Besonders in dienstleistungsorientierten Branchen wie z.B. in Beratungsunternehmen tragen die Mitarbeiter wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei. Selbst in Zeiten zunehmender Technisierung und Automatisierung sind gute Mitarbeiter mit entsprechenden Fähigkeiten und Einsatzwillen der wichtigste Faktor für ein erfolgreiches Auftreten am Markt.

Gute Mitarbeiterführung durch die Vorgesetzten (Führungskräfte) ist essentiell wie schwierig zugleich, da Parameter wie z.B. Zeithorizont, Arbeitsausmaß, Vergütung etc. im Regelfall grundverschieden sind. Mustermitarbeiter aus Sicht einer Führungskraft sind regelmäßig jene Kollegen, welche sowohl auf der Seite der fachlichen Kompetenz wie auch an Engagement Höchstwerte erzielen. Das nachfolgend näher dargestellte Modell des „Situativen Führens“ von Blanchard und Hersey ist auch heute noch ein probater Weg zu erfolgreicher Mitarbeiterführung – die Herausforderung in diesem Entwicklungsmodell liegt darin, den Entwicklungsstand (Reifegrad) des Mitarbeiters zu erkennen und darauf aufbauend die richtigen Maßnahmen für den weiteren Entwicklungsschritt abzuleiten. Wichtig ist zu beachten, dass das Modell nicht nur aus dem Blickwinkel der Führungskraft anzuwenden ist, sondern dass auch die Mitarbeiter gefordert sind, ihren eigenen Status in dem Entwicklungsmodell zu erkennen und entsprechende Führung bzw. Unterstützung von dem Vorgesetzten einzufordern, um optimale Leistung erbringen zu können.

Situatives Führen

In dem Modell des Situativen Führens gibt es vier verschiedene Entwicklungsstufen des Mitarbeiters, die idealerweise in eine bestimmte Richtung durchlaufen werden sollten (nach vorne), wobei es aber auch vorkommen kann, dass ein Mitarbeiter in der Entwicklungsstufe einen Schritt zurück macht. In Hinblick auf den möglicherweise vielfältigen Aufgabenbereich im Arbeitsalltag ist zu beachten, dass für die unterschiedlichen (Kern)Aufgaben auch verschiedene Entwicklungsstufen eingenommen werden. Das Entwicklungsstadium bzw. der Reifegrad des Mitarbeiters hängt von den Parametern Fähigkeit und Engagement ab und kann je nach Ausprägung (hoch/niedrig) in ein Vierfelderschema eingeteilt werden. Die Führungskraft soll auf die Situation des jeweiligen Mitarbeiters mit einem mehr aufgabenbezogenen bzw. mit einem mehr personenbezogenen Führungsstil reagieren. Bei Aufgabenorientierung gibt der Vorgesetzte detaillierte Anweisungen und formuliert klare Erwartungen und Vorgaben (z.B. bis zum Monatsende muss eine Aufgabe in einer bestimmten Form erledigt werden). Beziehungsorientierung der Führungskraft zeigt sich darin, dass großer Wert auf persönliche Kontakte gelegt wird, Unterstützung angeboten wird wie auch Lob und Ermunterung ausgesprochen werden (der Vorgesetzte hat ein „offenes Ohr“ für die Mitarbeiter).

Vierfelderschema in Abhängigkeit von Fähigkeit und Engagement

Die typische Entwicklung des Mitarbeiters erfolgt derart, dass zu Beginn einer Tätigkeit das Engagement hoch ist, die Fähigkeit hingegen als niedrig einzuschätzen ist, wobei oftmals mehr von fehlender Erfahrung als von mangelnder fachlicher Kompetenz auszugehen ist. Auf dem weiteren typischen Entwicklungsweg folgt dann eine Phase, in der Motivation und Engagement zurückgehen und auch die fachliche Weiterentwicklung langsamer vorangeht bzw. stockt. Die Kombination aus hoher Fähigkeit und schwankendem (niedrig in Form von nicht völlig ausgeprägt) Engagement stellt die Vorstufe zur Idealsituation dar, welche sich in hoher Fähigkeit und hohem Engagement widerspiegelt. Je nach Entwicklungsphase des Mitarbeiters sollte der Führungsstil entsprechend adaptiert werden. Zu Beginn wird es regelmäßig ratsam sein, dass die Führungskraft aufgabenorientiert auftritt und den Mitarbeiter fachlich unterweist und führt. Als Reaktion auf rückläufige Motivation und nur langsame fachliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters kann eine Kombination aus starker Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung angedacht werden – es geht darum, dass der Vorgesetzte den Mitarbeiter überzeugt (so genanntes „Selling“). Schließlich muss in der Situation hoher Fähigkeit und nicht völlig ausgeprägten Engagements des Mitarbeiters sichergestellt werden, dass verstärkt mitarbeiterbezogen (hohe Beziehungsorientierung) geführt wird. Der Idealzustand aus Vorgesetztensicht ist oftmals dann erreicht, wenn der Mitarbeiter über hohe fachliche Kompetenz verfügt und entsprechendes Engagement zeigt und somit insgesamt einen hohen Reifegrad aufweist. In dieser Situation können Aufgaben an den Mitarbeiter delegiert werden, welche normalerweise selbständig und zur Zufriedenheit erledigt werden.

Situatives Führen bedingt ein genaues und aufmerksames Auseinandersetzen des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern, da es gilt, den individuellen Reifegrad richtig einzuschätzen, um entsprechend reagieren zu können. Für den gemeinsamen Erfolg ist ebenso zu beachten, dass der Mitarbeiter selbst seine Situation reflektiert. Dadurch wird erreicht, dass der gemeinsame Erfolg nicht dadurch gefährdet wird, dass Führungskraft und Mitarbeiter unterschiedliche Entwicklungsphasen annehmen und etwa der Mitarbeiter mehr Verantwortung und Delegation fordert während aus Chef-Sicht klare fachliche Anweisungen oder stärkeres „an der Hand nehmen“ bevorzugt werden, weil er von einem geringeren Entwicklungslevel seines Mitarbeiters ausgeht. Regelmäßige Kommunikation wie z.B. auch im Rahmen von Mitarbeitergesprächen oder Halbjahresgesprächen können hier zum gemeinsamen Erfolg beitragen.

Bild: © Anna Blau - BMF